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靠管理细化起飞的长江涂料,靠管理细化起飞的长江涂料

坐落于南京化学工业园的江苏长江涂料有限公司，既是行业重点骨干，也是为数不多的效益显著的老牌国企之一。该公司自1992年股份制改造以来，走过了一个大''V''字型运行轨迹———1992年创下建厂以来最好产销业绩，以后逐年递减，到2000年跌到谷底；然后又艰难爬坡，迈上上升通道，即使在新老厂搬迁衔接的震荡之年(2004年)也保持了两位数增长。笔者经走访，认为这一成效靠的是企业创新管理

营销技术作哑铃型管理两头

2003年起，企业相继成立了工程业务部、工业家装漆推广部、民品漆推广部、特种漆推广部、树脂销售部，以推销建筑家具漆、防腐漆、特种漆、树脂为主要目标，与原有的销售片区条块交织，构成立体营销网。同时，在浙江和山东设立专门的木器漆办事处，使产品根据市场最新需求快速调整和完善，奠定了硝基漆在两省的绝对认知度；在浙江、山东、东北又设立了区域办事处，取得了显著效果。

面对材料成本高居不下和全国范围内狠抓超载及规范危险品运输的局面，该公司强化南京和江苏作为两大主战场的思路，巩固、做大长江漆大本营。2005年南京地区的长江漆销量达8000吨，不仅比上一年增长了12.9%，而且创造了上世纪90年代以来的新高。

编写、完善了《长江公司营销手册》，从源头控制风险，从细节入手，使整个经营活动有章可循，同时不断吸收高水平的新鲜血液充实销售，激活这支拳头队伍，储备未来市场及人才。对经营业绩则加大力度考核，分配向开发网点倾斜，每季度将各人经营业绩张榜公布。

坚持吸纳高学历人才和年轻人，并为各类各级技术人员创造尽可能多的培训机会。技术研发队伍紧贴市场、围绕营销，提供了强有力的支撑，相继开发改进了超薄型钢结构防火漆、氟碳钢结构涂料、无溶剂地坪漆、玻璃漆、质感乳胶漆、UV漆、美式涂装漆、自干AC漆等一批产品，编写了10万多字的涂料施工培训教材。科技人员主动出击市场，从涂料的基础知识、涂装工艺等方面为客户提供培训，引导客户，培育市场，成功开发了一大批有相当增量潜力的新客户。

克服阻力减员分流

从2002年起，该公司抓住大批员工劳动合同到期及即将迁往新址的特殊机遇，克服种种阻力和困难，先后分流了近700人。采取以工作有无必要、工作量大小为依据，要求一人多岗；关停落后岗位，减辅助岗位、后勤岗位；压缩部室编制人员，撤、并、减管理岗位；将工作量不饱和、违纪违章人员送劳务市场；针对内退、工龄大于30年的员工专门制定政策，引导分流。员工人数减少的同时，劳动生产率显著提高，靠业绩拿工资的思想已经形成。

拆老厂建新厂

自2002年年中接到市政府拆迁通知，到2004年8月所有生产车间搬迁到新厂并试产成功，其间拆老厂、建新厂始终在同一时间段铺开，未停产一天。该公司顶住了生产场地不断缩小、设备渐次减少、材料价格飞涨、行业洗牌加剧、人员分流引发的各种震荡，全力以赴，直至顺利衔接，同时市场未萎缩、供货产品未断档，经济指标逐年递增，主要指标还创历史新高。

建三个''池子''规范员工言行

''洗澡池''，这是每一位员工提高认识的地方。以请进专家来讲课、走出公司参观行业展览或兄弟企业等形式，建立员工危机意识；逐步设计了公司形象标准，强调细节造就执行力，执行力决定成败，并督促执行；制定了《员工手册》，明确员工权利义务，规范员工言行；针对中高层管理人员、技术人员、营销人员每年多次开展相关培训，引导骨干跨越式地提升理念和专业素质；坚持每周主管以上干部向总经理E-mail述职，上下情及时互通，上对下鼓励、要求有针对性；尽可能关心员工，如不折不扣地执行各种政策，及时发放高温费，开展全员健康体检等。

''蓄水池''，也叫调节池。过去这是企业内一部分被政府政策保护人员的内退场所，现在又是深度分流、细化人力资源管理的措施。在人力部待岗者从企业内部找岗位，找不到或有岗位推荐两次不上的则终止劳动合同，让员工知道只要未到正退年龄就得继续工作。

''游泳池''，这是竞技激励的地方，进行着销售、技术、生产等多个项目的比赛。通过给自营连锁门店设计阳光下收入的考核方案，经营人员积极性大增，业绩普遍好转；对技术人员每月考评，工资上下浮动，促进了技术人员出成果；车间在毛利倒计考核的基础上，纳入安全、现场、质量等专项奖罚；工资考评组每月对每个干部及部门的业绩进行评判。

正是长江涂料持之以狠抓细节、狠抓执行力、狠抓理念的创新及其在这些理念引领下的不断实践，成就了长江涂料今天的起飞。

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